沈阳银信讲解中小银行如何打造敏捷组织?

为实现不同层次的敏捷，中小银行可从组织架构、体制机制、工作方法、文化理念、科技与数据六个方面出发，分阶段打造敏捷组织。 

组织架构。重点是促进科技与业务的融合。中小银行可采用速赢策略，围绕新产品、新系统开发等重点项目，成立敏捷试点小组，先让部分业务敏捷起来。试点项目成功后，再由点及面进行规模化敏捷，在整个业务条线建立由多个敏捷小组构成的“敏捷部落”。

在敏捷试点小组的组建上，由科技人员、产品经理、客户经理等构成跨职能实体团队，小步快跑，快速迭代。零售业务因其单体体量小、客户个性化程度高、风险分散等特点，往往成为敏捷试点项目的首选领域。如平安银行，以信用卡新产品开发为试点，建立敏捷项目工作组，开发周期从23周缩短至9周。

在敏捷部落的组建上，中小银行需依据自身战略方向、业务场景、团队能力等因素设计整个业务条线的敏捷组织架构，确定部落组建划分的维度。如中原银行以细分客群为中心，建立跨职能、“端到端”的网格式部落架构，根据管理资产分层设立4个客群部落、3个产品部落、1个渠道管理部落和1个零售综合部。 

体制机制。

一方面，启动新产品创新体系建设。即按照现状诊断、标杆学习、顶层设计、实操修正等步骤开展工作。新产品创新体系的内容包括产品全生命周期梳理、客户旅程梳理、产品创意来源和筛选机制、产品孵化机制、产品规模化机制、产品追踪改善机制等。

另一方面，调整总行产品人员考评机制。即从目标设定、考评对象、考核内容、考核人等几个方面调整考评机制。目标设定从原来基于产品销售的规模和收入等，调整为基于产品创设的发现新需求、生产新产品和优化新体验为主；考评对象从原来以员工为单位转变为以敏捷小组团队为单位；考核内容从销售指标转变为价值指标；考核人由过去的直接领导调整为“直接领导+职能领导”。 

工作方式。首先，在敏捷试点小组中选取标杆团队，引入迭代交付工作方法。引入User story、Scrum、Kanban等实践，加强团队的协作；引入精益管理等实践，利用数据持续改进。其次，总结工作方法论。根据标杆团队实践，总结敏捷工作的方法论，并确定团队成熟度模型，以利于多个“混合编队”工作。最后，在多个团队导入迭代交付工作方法。根据团队特点匹配成熟的实践权重，通过成熟度模型的评分，牵引整体交付团队的转型。 

文化建设。重点是转变领导层及总行员工的思维模式。一方面，通过实施敏捷领导力项目，使核心高管层掌握敏捷工作方式，率先培养新的工作习惯（如从用户角度出发、鼓励团队、授权团队等），进而带动中层、基层员工行为的转变。另一方面，对敏捷试点小组取得的成效与经验进行总结、提炼与传播，形成示范效应，促使总行员工对敏捷转型的认同，并将敏捷转型的工作方式方法固化为员工行为，持续应用于下一阶段。 

科技架构。启动科技架构转型的方案设计，并进行小范围试点。一是开展敏捷交付和优化瀑布交付的试点，建立敏捷开发和瀑布式开发差异化的授权机制、立项流程和开发交付过程；二是发现、总结业务能力和应用功能上的差距，对应用系统进行解耦方案的设计和解耦优先级的排序；三是完成微服务、云、DevOps和安全架构的方案设计，招募开发、运维等相关技术人才，开展首批试点。 

数据能力。重点是建立全组织的数据基础与组织框架。一是建立数据治理的标准流程和制度，启动关键数据项治理、数据主题与官方数据源的划分等举措；二是推动如高级分析平台、数据总线和实时分析系统等部分数据系统的实施落地；三是梳理行内各业务条线的数据应用需求并进行优先排序，启动部分试点项目的数据规模化应用。 

组织架构。重点是在加强各敏捷小组、各部落间互动融合基础上，促进总、分、支三级组织的有效联动。

一方面，强化条线部落、小组之间的横向协作，围绕市场的紧急重大需求，成立跨部落甚至跨条线的重要事项攻关小组，推动“二次敏捷”机制的建立；另一方面，重新定义总行、分行、支行的职能定位，以促进总分支的联动协同。总行设立客群管理部门和产品创设部门，依据客群特点做好产品与活动规划；分行以发挥总行与支行“连接点”作用为导向调整人员设置，加强分行产品经理队伍的建设；支行规范网点岗位设置，明确柜员、理财经理、市场经理等工作职责和工作流程。 

体制机制。重点是建立总行业务条线内部门之间、总行与分行之间的战略协同机制。一是通过建立“OKR+KPI”的考核体系，一方面保障部门间价值的传递和协同，另一方面促进长远价值创造与短期业绩提升的协同。二是通过QBR（季度营运会议）和绩效谈话，及时检视目标和举措的市场适配性，提高对市场的响应度。 

工作方式。总行端，启动大数据营销项目、客户旅程优化、产品运营体系建设，为分行客户画像、需求分析、钩子产品设计、体验优化、营销反馈赋能。分支行端，重点探索标杆销售团队敏捷方法论，建立分支行本地化营销策略。以工作计划书为模板，让分支行掌握客群识别、产品规划、渠道使用、团队管理的方法论。 

文化建设。重点是将敏捷文化向分支行传播。一方面,对内搭建内部分享交流平台，倾听分支行员工的心声，鼓励分支行员工分享敏捷转型中的领域与思考，并注重加强高管层与分支行员工的互动，使员工在参与中深化敏捷文化理念。另一方面,对外宣传企业敏捷转型实践，通过外部对企业文化的认可使员工形成自豪感，从而吸引更多人的认同与参与。 

科技架构。重点是扩大范围，实现IT能力阶梯攀升。一是将全部的渠道和产品系统都转为采用敏捷交付模式，将更多的后台交易和管理类系统采用瀑布交付模式；二是完善在渠道整合、客户画像和产品管理上的不足，对首批试点应用系统进行解耦和封装；三是沉淀技术能力、总结技术方案，实现相关系统的整合与打通，进一步开展更大范围的技术架构转型。 

数据能力。重点是借助数据应用夯实组织数据能力。一是配合业务推进实施相关的关键数据项治理，发布数据标准以及数据主题和官方数据源的划分；二是规划并建设主数据管理系统与数据管控平台，基于数据应用需求持续对系统进行优化；三是推动上一阶段已启动的数据规模化应用试点项目的实施与落地。 

组织架构。重点是前中后台的通力协作。中小银行可选择三种组织架构以实现全组织敏捷。

一是全部部落化，前中后台部门全部变革为敏捷部落，部落内由不同敏捷小组构成。例如，西班牙ING银行将原来组织的6个层级、30多个职能部门、近3500名员工缩减为3个层级、13个敏捷部落和2500名员工。

二是按照业务类型构建不同的组织架构。零售业务主要为C端客户，客户需求差异大、变化快，要求快速响应与迭代，部落化的架构与之更为匹配；而公司客户以及中后台职能部门的客户和内部需求稳定性较高，可以选择开发中心模式，在科技条线成立专门的公司、风险、运营、中后台职能部门开发中心。

三是“航母+快艇”的组织架构。中小银行在风险控制和安全合规方面的要求极高，在传统业务之外另开辟创新业务条线亦是一种行之有效的方式，使传统银行的数字化转型和未来银行的创新并行推进。 

体制机制。全组织敏捷需要解决如何创新和如何创收的问题。如何创新可围绕解决创新研发的试验性问题来进行，通过创造激发偶然性和灵感的环境（少而简的组织结构、自由讨论和终身学习的业务环境），建立频繁试错和快速验证的决策机制，制定创新团队成与败的考核激励，克服原有文化对变革的拉回效应。创收即精准执行创新成果，创收的体制机制重点解决渐进式细化和持续改进问题，以减少不确定性，提高执行力。 

工作方式。重点是增进计财、风控、人力等中后台部门对创新的理解，使组织内的利益相关者与共同的创新目标保持一致，把创新与团队中的具体工作联系起来，缩短从概念到变现的时间，提高从创新到创收的执行力。

可在原有的工作中加入四个轻量级的工作坊，将组织中关键岗位的代表定期召集起来互动，通过频繁反馈，将战略意图转化为有明确定义的行为。四个工作坊：解决“为什么”的愿景和战略研讨会；解决“做什么”的对齐工作坊；解决“如何做”的梳理工作坊；解决“何时”的预测和执行工作坊。 

文化建设。重点是使敏捷文化理念内化在全行员工的工作之中。一是将敏捷文化精神的内涵翻译成直观的行为，使全体员工清晰地知道什么样的行为是在践行敏捷文化。二是在考核中加入文化因素，不仅要有业绩指标，也要将敏捷文化的落地执行指标融入其中。三是把好源头关，在新员工的招聘中注重选择与自身所倡导的文化价值观相一致的人员，并在后续培训中持续强化文化价值观的传导。 

科技架构。本阶段要全面转型，完成双速IT交付能力的建设和IT架构的升级。一是实现真正的“敏捷+优化瀑布”的双速IT交付模式，建立大规模敏捷的交付能力；二是实现绝大多数重要系统的解耦，有效解决业务瓶颈；三是完成全行应用系统范围的技术架构转型，开展相关治理工作，对标最佳实践、进行技术升级。 

数据能力。本阶段需推广规模化数据应用，实现数据能力的腾飞。一是配合数据应用需求，持续更新数据标准、官方数据源和数据主题，并持续推进数据项的治理；二是规划并建设非结构化数据仓库，基于数据应用需求持续对系统进行优化；三是持续推广数据应用，落地实施大批的规模化数据应用项目。